Abandon du management by objectives


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Boris Billing

Il y a tout juste deux ans, la Banque cantonale de Zurich a abandonné le système du management by objectives. Boris Billing, responsable du développement du personnel, explique dans l’entretien quelles raisons ont conduit à cette décision et ce qui a changé depuis.

Boris Billing, responsable du développement du personnel, Banque cantonale de Zurich

Il y a tout juste deux ans, vous avez abandonné le système du management by objectives. Quelles raisons ont conduit à cette décision?
Nous avons remarqué qu’avec le MbO en place, du fait que nous nous focalisions sur les conventions d’objectifs individuelles, les feed-back intermédiaires et l’évaluation des performances, nous ne créions pas de véritable bénéfice et que l’ensemble du processus se transformait plutôt en une question administrative. Par ailleurs, la convention d’objectifs individuelle freine la coopération et entrave notre vision de la collaboration, qui prend pourtant de plus en plus d’importance. Enfin, le management était d’avis que la Banque cantonale de Zurich avait développé la maturité nécessaire pour donner davantage de marge de manœuvre et pouvoir s’appuyer sur la responsabilité personnelle. Dans la sphère du management, nous avons réfléchi de façon très intense et décidé que nous avions besoin d’autre chose.

Qu’arrive-t-il lorsque l’on abandonne la conduite par objectifs?
Avant tout, cela implique beaucoup de confiance dans la volonté de performance et l’engagement de nos collaborateurs. Sans cela, rien ne serait possible. Cela signifie toutefois également beaucoup de confiance et d’investissement temporel dans la conduite. Encourager la responsabilité personnelle et permettre des marges de manœuvre ne va pas de soi – il faut un travail de conduite plaçant le dialogue au cœur du système. Avec la performance & le développement, nous avons établi de nouveaux processus et instruments qui soutiennent et promeuvent massivement ce dialogue entre les cadres et les collaborateurs. Ce travail doit être mené à bien. Nous voulons encore que nos collaborateurs sachent quelle est leur contribution à la stratégie, qu’ils sachent où ils en sont et qu’ils reçoivent des feed-back, mais aussi que nous investissons sciemment dans leur développement.

Quel système alternatif est pratiqué actuellement?
À travers la performance & le développement, nous avons trois piliers dans lesquels nous réalisons différentes activités au quotidien. Avec le transfert de stratégie, nous nous assurons que chaque collaborateur connaisse sa contribution pour ce qui est de notre stratégie et qu’il dispose d’une orientation correspondante pour son action. Dans le travail de conduite, cela s’effectue toutefois aussi de façon centralisée, p. ex. avec un jeu stratégique à l’aide d’une appli, par analogie avec Duel Quiz.
En plaçant les collaborateurs au centre du processus, nous avons mis en place, en nous focalisant sur la conduite, différents formats de dialogue, où l’on réfléchit et discute de nos collaborateurs, des exigences et axes de développement futurs en nous tournant explicitement vers l’avenir. Cela se fait sans débauche administrative et relève de la responsabilité des unités commerciales. Ce qui compte, c’est que cela ait lieu. Et avec le développement & l’accompagnement, nous avons créé d’autres instruments, tels que la planification et les entretiens de développement, les réunions brèves, le baromètre d’équipe ou l’Instant Feedback, qui viennent encourager le dialogue

Comment les collaborateurs accueillent-ils ce changement?
L’accueil au cours de la première année est positif. Nos collaborateurs nous l’ont notamment montré dans le sondage de satisfaction, que nous avons réalisé à l’automne dernier. Près des trois quarts se sentent bien informés sur la performance & le développement et connaissent les processus et les instruments de l’application. Cela ne veut toutefois pas dire que nous ne faisons plus rien. Comme souvent, une analyse plus approfondie montre qu’il existe bien entendu aussi chez nous des évaluations diverses et nuancées. Cela nous incite à maintenir le cap et à travailler à l’ancrage supplémentaire. La teneur des différents avis est très claire: nous n’avons besoin de rien d’autre mais nous devons encore améliorer ce que nous avons créé et étendre la portée en continu. La voie empruntée est donc absolument la bonne.

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